ي) تسعير المنتجات والخدمات غير النمطية:

(1) طبيعة عملية التسعير : 

• هناك مجموعة من المنتجات والخدمات المصرفية غير النمطية (الجديدة الإستثنائية) التي تواجه المصرف بتحديات عديدة، لا تفرضها ظروف تقديم الخدمات النمطية. قد تكون المنتجات والخدمات غير النمطية من النوع الجديد الذي لم يسبق للمصرف أن طرحها في السوق، أو أن تقديمها يتم في ظروف غير متكررة أو إستثنائية، أو أن تطرح في أسواق خارج القطر لها خصوصياتها. مثل هذه المنتجات والخدمات تقدم لمنشآت الاعمال، كما تقدم للمستهليكن.

• من بين الأساسيات التسويقية في طرح المنتجات والخدمات الجديدة أن يكون طرحها بشكل تجريبي في البداية، وفي عينة من الأسواق، أو لعينة من العملاء (Test Marketing of Services). الهدف من ذلك هو الحصول على بيانات إضافية ذات صلة بقرار التسعير لاحقاً. وغالباً ما يكون التسويق التجريبي للمنتجات والخدمات الجديدة في أسواق مختلفة ، وبأسعار متفاوتة. هكذا، يمكن لإدارة المصرف أن تقدر حدة المنافسة التي يحتمل أن يواجهها المنتج والخدمة الجديدة والعلاقة بين السعر والحجم، وبالتالي إسهام المنتج والخدمة الجدية في تعزيز ربحية المصرف لو طرحت باسعار مختلفة حسب الأحجام المتعددة. وفي ضوء ذلك، يمكن إختيار السعر الذي يحقق أفضل عائد، في ظروف التسويق المتوقعة، مع تقليل الأخطاء المحتملة في عملية التقدير قدر المستطاع، وجعلها ضمن حدود ضيقة.

(2) تحديد تكلفة مستهدفة، لخدمة معروفة السعر :

في بعض الحالات، يكون سعر الخدمة المصرفية أكثر تحديداً من تكلفتها، مما يعني أن المسألة المطروحة هي كيفية تقديم الخدمة بتكلفة، وبهامش ربح، لا يتعديان، كمجموع السعر السائد لمثل هذه الخدمة في السوق. فلو فرضنا أن المصرف يريد تقديم (25000) وحده من خدمة جديدة، سعرها معروف في السوق وهو (29) دينار للوحدة الواحدة. فهو يريد معرفة أقصى تكلفة للوحدة الواحدة يستطيع أن يتحملها، مع تحقيق هامش ربح قدره (15%) من الموجودات المضافة، علماً بأن تقديم هذه الخدمة يستلزم إنفاقاً إستثمارياً ( موجودات مضافة) بمبلغ (625000) دينار.

(3) تسعير الخدمات الخاصة، أو الإستثنائية، باستخدام أسلوب الامتصاص مقابل أسلوب الاسهام :

قد يحصل المصرف على طلب لتقديم خدمة معينة إلى عميل في الأسواق الخارجية (الأجنبية)، مثلا تقديم استشارة إستثمارية، أو العمل "كأمين" (Trustee) للعميل في أسواق معينة. مثل هذه الطلبية لا تعد نمطية، لأن لها مواصفات وخصوصياتها، ولا بد أن تنعكس تلك في كيفية تسعيرها. وقد تكون العملية مهمة لمصرف يواجه طاقة فائضة أو عاطلة (Excess, or Idle, Capacity)، تفرض علية تكلفة ثابتة، سواء قام بتقديم هذه الخدمة أم لا. وترى الكثير من إدارات المصارف المعاصرة أن مشكلة، كالتي طرحت أعلاه، يفضل أن تعالج بأسلوب هامش الإسهام (Conribution, Margin)، نظراً لأن هذا الأسلوب يقوم على أساس التفرقة بين التكاليف الثابتة والمتغيرة، ويوفر درجة أعلى من المرونة أمام متخذ القرار قياساً بأسلوب الإمتصاص. فيما مقارنة بين الطريقتين في مجال تسعير الوحدة الواحدة من خدمة إستثنائية.

لو عدنا إلى مسألة الطاقة الفائضة أو العاطلة لدى المصرف، التي يتحمل بسببها تكلفة ثابتة، كمجموع ، لا تتأثر بتعاقده على تقديم الخدمة الجديدة أم لا. ففي هذه الحالة، فإن أي سعر يقدم به المصرف الوحدة الواحدة من هذه الخدمة (ساعات عمل إستشارية مثلاً) الذي يفوق (16) دينار، يعد جيداً، ما دام ذلك يعود بهامش يغطي جزءاً من التكلفة الثابتة، التي هي تكلفة غارقة" (Sunk costs) . فلو إستطاع المصرف التعاقد على تقديم هذه الخدمة بسعر (19) دينار، مثلا، للوحدة الواحدة، فإن هامش الربح الذي يغطي كلا من التكلفة الثابتة والعائد من الموجودات هو على النحو الآتي:

أي أن هذا الأسلوب يتيح للمصرف أرضية (Floor) لا يمكن للسعر أن يهبط دونها، ألا وهي التكلفة المتغيرة، وحداً أعلى أو سقفاً" (Ceiling)، يحاول المصرف أن يحققه بمستوى عال، في ظل ظروف السوق. فمرونة تحرك المصرف في مجال التسعير هنا تحدد بين هذين الحدين، أي ضمن "مدى" (Range)، بحسب قدرته على فرض السعر، وظروف المنافسة .  

في هذا الخصوص، لا بد أن تأخذ إدارة المصرف بنظر الاعتبار، عند إتخاذ قرار تقديم الخدمة الخاصة، أو الإستثنائية ، بسعر محدد، العوامل طويلة الأجل. أي أنها لا تستطيع في الأجل الطويل، الإستمرار على تقديم الخدمات المصرفية بدون تغطية التكاليف كلها (شاملاً ذلك التكلفة الثابتة)، وتحقيق هامش ربح صاف مقبول من  الموجودات. إذ بدون ذلك، يفقد المصرف وجوده في السوق عليه، فإن قرارات تسعير الخدمات الخاصة، بهذا الأسلوب هي قرارات قصيرة أو بأكثر تقدير متوسطة الأجل. ومن بين أهم المبررات وراء إتخاذها الظروف الآتية : 

ـ وجود طاقة فائضة أو عاطلة، يتحمل المصرف بسببها تكاليفاً ثابتة، ولا بد أن تعمل على تغطية جزء منها في الأقل.

ـ مواجهة ظروف المنافسة الحادة في السوق فيما يتعلق بتقديم خدمات معينة للعملاء.

ـ معالجة ظروف معاكسة في عمليات المصرف، مثل الكساد، أو هبوط الطلب على خدمات المصرف، أو خدمات معينة منها.

هكذا، تبقى القاعدة الذهبية لحركة المصرف، هي أنه في الأجل الطويل، لا بد له من تغطية كل التكاليف، وتحقيق هامش من الربح الصافي. غير أنه في الأجل القصير ( أو الاجل المتوسط)، فانه يمكن لإدارة المصرف تغطية جزء من التكاليف المذكورة بدلاً من تركها بدون أية تغطية .

مواضيع ذات صلة

وضـع موازنـات مـساندة للإستـراتيجيـة فـي المـصارف

بـناء التنظيـم القـادر علـى تنفيـذ الإستـراتيجيـة فـي المـصـارف

تنفيذ الإستراتيجية في المصرف مع التوكيد على الجانب المالي (إطـار تنـفـيذ الإستـراتيجـيـة)

عـقبـات التـخطـيـط ومـعالجتـها في المـصارف

المقابلـة بيـن المـصرف والبيـئة (Matching Bank and Environment)

تـحليـل البيـئة الخـارجـيـة للمـصـرف (تحليل البيئة المحيطة من حيث الفرص والتهديدات)

تحليل البيئة الداخلية للمصرف (استخدام مدخل وظائف المنشأه لتقييم نقاط القوة والضعف)

تـجزئـة الخـطط الإستـراتيجيـة المـصرفيـة زمـانـياً (Time Span of Planning)

تـحويـل الاستراتيجـيات الـى خطـط عـمـل (Action Plans) فـي المـصارف

تحويل الاهداف الى استراتيجيات مصرفيـة بحسب مدخل وظائف المنشأة

مـستـويـات الإستـراتـيجـيـة (Strategy Levels) فـي المـصارف

أهـميـة أهـداف المـصـرف