ج ) الرؤية والرسالة، والغايات

(1) الرؤية (Vision)

تجيب "الرؤية" على السؤال الذي يطرحه المصرف ماذا تريد ان تكون؟ يعتبر تطوير لرؤية المصرف" الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي"، وهي تسبق اعداد "بيان الرسالة". وغالباً ما تكون "الرؤية" جملة قصيرة واحدة فمثلا "التمييز في خدمة العملاء"، أو شريك مدى الحياة"، أو "شريك" الاسرة"، أو "خدماتنا المصرفية شاملة"، او "المصرف الرائد في الخدمات"، وهكذا.

(2) بيان الرسالة (Statement Mission):

يعتبر كل مصرف فريداً من حيث القيم والمعتقدات، والفلسفة التي يؤمن بها المالكون وهم الجهة ( أفراداً وجماعات) التي أوجدت المصرف. تنعكس هذه الشخصية الفريدة للمصرف في رسالته، وهي وثيقة ذات صياغة عريضة تتمتع بالديمومة، وتوضح الغرض الذي أوجد المصرف من أجله تختلف هذه الوثيقة من مصرف لآخر من حيث تحديد نطاق عمله، أي تحديد المنتجات والخدمات التي يقدمها للمجتمع، وأسواقها وغير ذلك. ويقدم " بيان الرسالة (Mission Statement) هذا إجابات عن الأسئلة العمومية المتعلقة بطبيعة المصرف، وبوجه خاص الأسئلة الآتية" لماذا وجد المصرف؟ ما هي الأنشطة التي يمارسها ؟ ما سيكون علية المصرف؟ كيف يجب أن يكون المصرف؟ من هم العملاء الذين يخدمهم المصرف؟ ما هي قيم المصرف؟ ما هي اولويات المصرف في حركته؟

تعتمد صياغة إستراتيجية المصرف وفاعلية تنفيذها على الصياغة المحددة أو الدقيقة "للرسالة". وكلما كانت رسالة المصرف أوضح، كلما استطاع المدراء زيادة الوعي بأهمية تلك الرسالة وعملوا على نشرها. كما أن الرسالة الواضحة والمصاغة جيداً لا تحتاج إلى التعديل إلا نادراً، لأنها تتمتع بالمرونة الكافية لمواجهة التغييرات البينية.

(3) الغايات والاهداف العريضة (Goals and Brand Objectives):

بعد تحديد غرض ( أو رسالة ) المصرف ، فإن الخطوة التالية هي : تحديد ما يزمع تحقيقه في إطار ذلك الغرض. "فالغايات" التي يسعى لبلوغها المصرف هي النهايات أو النتائج (Ends or Results) التي يبتغي تحقيقها ضمن أغراضه. يمكن التمييز بين الغايات والأهداف، على أساس أن الأولى هي اساس وجود المصرف، والثانية فرعية منها. غير أنهما في الواقع يعبران عن نفس المقصود.

يتطلب التخطيط الإستراتيجي تحديد الأهداف العريضة والفرعية التي يعمل المصرف على تحقيها خلال سني تنفيذ الإستراتيجية. مثل هذه المهمة تقع على عاتق الإدارة العليا، يعاونها في ذلك عدد من الإدارات والمتخصصين. وكلما كان المدراء مهتمون بالتخطيط الإستراتيجي، كلما ازداد التزام المصرف به ، ولكي تكون الخطة الإستراتيجية فاعلة، فإنه لا بد من إجراءات تنفيذية مفصلة .لا بد هنا من الإلتزام المخلص والأمين بها من قبل الإدارات وفي كل المستويات التنظيمية، إذا ما أريد نجاح التخطيط الإستراتيجي.

من الضروري، كذلك، أن تكون الأهداف محددة قدر المستطاع، لكي يمكن رقابة تنفيذها لاحقاً. فالمجالات الأساسية لا بد أن تشخص بدقة، وتصاغ الخطط بما يتوافق مع خصوصياتها. كما أن الأهداف يجب أن تكون انتقائية ومرتبطة بالاعتبارات الأساسية التي تهتم بها الإدارة. 

مواضيع ذات صلة

دراسـة حـالـة (التـنـبؤ بأداء المـصـرف الوطـنـي)

وسـائـل رقابـة تـنفـيذ المـوازنـة في المؤسسات المـصرفيـة

رقابة تنفيذ الموازنة المصرفية الشاملة (طبيعة رقابة الموازنة وخطواتها الرئيسة، في إطارها التنظيمي والإنساني)

استثمار الأموال الفائضة موسمياً في المصارف و الإحتياطيات الثانوية لتلبية الإحتياطيات الأقل احتمالاً ولآجال أطول

الاسلوب الدقيق في تقدير الاحتياجات الموسمية للسيولة أو خطة السيولة الموسمية للمصـارف

الاسلوب الابتدائي لتقدير حجم الإحتياطيات الثانوية للاحتياجات الموسمية والعشوائية في المـصارف

الاحتياطيات الثانوية اللازمة للاحتياجات السنوية المحتملة للمـصارف

استـخـدام اسلـوب الاحتـمـالات فـي تـقديـر مـتطلبات السيـولـة في المـصارف

أسـلوب هـيـكلة الأمـوال في المؤسسات المصرفيـة

أسلوب مصادر واستخدامات الأموال لتقدير الودائع والقروض والاستثمار في المـصارف

المقارنة بين الأداء المتحقق والمستهدف في إطار المبادلة بين المخاطرة والعائد في المـصارف

قـيـاس العـوائـد والمـخاطـر فـي المـصارف