الاستنتاجات الخاصة المشروع (PM3)

1-يختلف PM3 عن نماذج نضج إدارة المشروع المعتمدة على مستويات النضج والتي جميعها اعتمدت على خصائص مستويات النضج لـ CMM بينما سعى PM3 إلى  تكييف مستويات النضج لـ CMM لإدارة المشروع، إذ قدم وصفاً مفصلاً لخصائص فقرات هيكلية لكل مستوى من مستويات النضج والتي كان لها دور مهم في جانبين الأول تساعد الشركات على تقييم مستوى نضج عمليات إدارة المشروع بشكل دقيق، والثاني تعد مرجعاً يمكن للشركات أن تنطلق منه للبدء بعملية تحسين عمليات إدارة المشروع.

2-يؤكد PM3 على انه ينبغي تطبيق جميع عمليات إدارة المشروع لدليل PMBOK في المستوى الثالث للنضج والتي تكون مطلوبة لتنفيذ المشروعات بنجاح. فيما يخصص المستويين الرابع والخامس لزيادة نضج عمليات إدارة المشروع وذلك من خلال عملية التحسين المستمر، إذ يركز المستوى الرابع بالدرجة الأساس على المقارنات المرجعية، وتحقيق أهداف الجودة كمياً، واستخدام المقاييس بكفاءة وفاعلية ، فيما يركز المستوى الخامس على عملية التحسين المستمر بشكل كامل، إذ يركز هذا المستوى على تميز إدارة المشروع من خلال التعلم واكتساب الخبرة، إدارة المشكلة، تحديد واختيار التكنولوجيا، أداء ضمان الجودة، ونشاطات ومقترحات التحسين المستمر وغيرها.

3-أشار نموذج PM- Solutions إلى خيارين لتقييم مستوى نضج إدارة المشروع في المنظمات والشركات، وقدم OPM3 خمس خطوات لتطبيقه في المنظمات، إلا إن  PM3 قام بتطوير خطوات OPM3 إلى  ست خطوات، فضلاً عن تطوير مضامين الخطوات الخمس التي قدمها OPM3.

4-إن بعضاً من نماذج نضج إدارة المشروع والدراسات المرجعية قدمت أداة تقييم تتعلق بمجالات أو عمليات إدارة المشروع فقط وباستخدام الحاسوب، فيما قدم PM3 برمجية جاهزة Software Package تضمنت المحاور الثلاثة من أداة تقييم مستوى نضج إدارة المشروع وذلك من خلال تصميم نظام تقييم مستوى نضج إدارة المشروع لغرض حساب معدل مستوى نضج إدارة المشروع في المنظمة أو الشركة وكذلك حساب مؤشري أداء الكلفة وأداء الجدولة على وفق مدخل كمي والذي في ضوء نتائجه تم تحديد قواعد معينة على أساسها تصنف مشروعات الشركة إلى  متفوقة، ناجحة، و/ أو متحدية.

5-اعتمد PM3 على أربعة مجالات معرفية جوهرية والتي تحدد أهداف تسليم المشروع وهي الكلفة، والوقت، والجودة، والمجال في تصنيف المشروعات إلى  متفوقة ، وناجحة ،ومتحدية معتمداً على المجال المعرفي إدارة كلفة المشروع، وإدارة وقت المشروع بشرط أن تنفذ هذه المشروعات بالمواصفات المقررة لها (إدارة جودة المشروع) وبأقل تغيرات في مجال المشروع (إدارة مجال المشروع). وبما أن هناك بعض المشروعات المتفوقة، أو الناجحة، أو المتحدية لا يتم انجازها ضمن المواصفات المقررة لها أو أنها لا تلبي متطلبات الزبون وغيرها من الأسباب التي جعلتها  تصنف على أنها مشروعات فاشلة.

6-يمكن استخدام PM3 لجميع أنواع المنظمات والشركات الصناعية والخدمية الموجهة وغير الموجهة لإدارة المشروعات، وذلك لان PM3 اعتمد على دليل PMBOK الذي يضم جميع العمليات التي تطلبها مختلف المشروعات، فضلاً عن تقديمه لخصائص مستويات النضج بشكل مفصل.

7-أمكن تطبيق PM3 على ست شركات في وزارة الأعمار والإسكان مما يدل على إمكانية تطبيقه على شركات أخرى.

8-إحدى المميزات التي قدمها PM3 التوضيح المفصل للتحديات المتوقعة التي قد تواجه تطبيقه في المنظمات والشركات.

9-إن PM3 يشابه OPM3 من حيث فكرته في تقديم إطار نظري للنموذج، فقد قدم PM3      إطارا معرفياً شاملا لكيفية تقييم نضج إدارة المشروع في أي منظمة أو شركة

الاستنتاجات المتعلقة بالشركات المبحوثة

1- تفتقر الصناعة الإنشائية العراقية إلى تطبيق العديد من المفاهيم والتقنيات والفلسفات الحديثة في إدارة المشروع ومنها نضج إدارة المشروع، ومن خلال الحوارات التي أجرتها الباحثة مع المدراء و المسؤولين في الشركات عينة الدراسة تكوُن لديهم إدراكاً بأهمية تطبيق هذه المفاهيم والتقنيات والفلسفات وأثرها في الوصول إلى مستوى نضج مناسب في إدارة المشروع.

2-  أظهرت النتائج إن الشركات المبحوثة حققت مستوى نضج إدارة المشروع توزع بين المستوى (1) و(2) للنضج. مما يدل على إن شركات المقاولات في وزارة الأعمار و الإسكان ما زالت في بدايات سلم النضج نتيجة عدم تطبيقها للمفاهيم والفلسفات المتعلقة بنضج إدارة المشروع وكذلك نتيجة للظروف التي يمر بها قطاع الصناعة الإنشائية.

3-يتجاهل قسم إدارة المشروعات في الشركات المبحوثة تنفيذ بعض عمليات إدارة المشروع التي تكون ضرورية لإنجاز المشروعات بنجاح .

 4-أظهرت نتائج عملية التقييم أن عدداً قليلاً من عمليات إدارة المشروع المطبقة في الشركات المبحوثة حققت المستوى (3) للنضج ، وان بعض هذه العمليات كانت نفسها في جميع الشركات المبحوثة وهي عملية تحديد النشاط ، وتتابع النشاط ، وتطوير الجدول الزمني إذ على ضوء هذه العمليات وغيرها يتم تصميم برنامج تقدم العمل في جميع الشركات المبحوثة والذي من خلاله يتم تنفيذ ورقابة ومتابعة المشروع. لذلك على الشركات أن تسعى إلى رفع مستوى نضج العمليات الأخرى المتمثلة بـ (تقدير موارد النشاط، وتقدير مدة النشاط، ووضع موازنة الكلفة، ورقابة الكلفة) والتي تسهم بتصميم برنامج تقدم العمل وصولاً إلى المستوى الثالث للنضج لكي تكون جميع العمليات بمستوى النضج نفسه مما يسهم بانجاز عملية التخطيط، والتنفيذ، والرقابة والمتابعة، والانتهاء من المشروع بشكل دقيق.

5-يتبين من استعراض نتائج عملية تقييم الشركات بأن خمس شركات توقعت أن يكون معدل مستوى نضج إدارة المشروع المدرك (2) ، وشركة واحدة (شركة المنصور) توقعت بأن يكون معدل مستوى النضج (2.5). كما أوضح تحليل نتائج عملية التقييم أن معدل مستوى نضج إدارة المشروع الفعلي في الشركات المبحوثة جميعاً بلغ المستوى (2) للنضج مما يدل على وجود وعي وإدراك حقيقيين بكيفية تطبيق عمليات إدارة المشروع في الشركات المبحوثة.

6-يتضح من نتائج عملية التقييم أن مؤشر أداء الكلفة ومؤشر أداء الجدولة عاليان في الشركات المبحوثة وذلك لأسباب عديدة منها الزيادة الحاصلة في أسعار المواد المنتجة من قبل القطاع العام بشكل كبير، شحة المواد الإنشائية المطلوبة لانجاز العمل ، انقطاع الكهرباء المستمر، الظروف غير الاعتيادية التي يمر بها القطر، تأخير المقاولين الثانويين المتعاقدين مع الشركات المبحوثة لتنفيذ بعض نشاطات أو مراحل المشروع مما أدى إلى حدوث تأخير في انجاز الأعمال ، تعرض المعامل والوحدات الإنتاجية والمعدات والآليات لأعمال السلب والنهب في إحداث عام 2003 مما أضعف القدرة التنفيذية للشركات على إنجاز المشروعات بنجاح.

 7- يظهر أن قيمة مؤشر أداء الكلفة لا يتحدد بتنفيذ عمليات المجال المعرفي لإدارة كلفة المشروع والتي تتضمن ثلاث عمليات هي تقدير الكلفة ، ووضع موازنة للكلفة ، ورقابة الكلفة. كما أن قيمة مؤشر أداء الجدولة لا يتحدد بتنفيذ عمليات المجال المعرفي لإدارة وقت المشروع والتي تتضمن ست عمليات هي تحديد النشاط ، وتتابع النشاط ، وتقدير موارد النشاط ، وتقدير مدة النشاط ، وتطوير الجدول الزمني ، وضبط الجدول الزمني للشركات المبحوثة وإنما هناك أسباب عدة  جعلت قيمة المؤشرين للكلفة و الجدولة تكون عاليتين ، وقد سبقت الإشارة إلى تلك الأسباب في النقطة (6).

8-- يتضح من تحليل نتائج الدراسة أن تصنيف المشروعات إلى متفوقة، ناجحة، متحدية، و/ أو فاشلة يساعد الشركات على إجراء المقارنات المرجعية بين مشروعاتها السابقة والحالية مما يسهم في زيادة الاهتمام بوضع الإجراءات التي من شأنها أن تساعد على إنجاز المشروعات ضمن الكلفة والجدولة المقررة لها . كما أوضحت نتائج الدراسة أن الشركات المبحوثة كافة لا تعد أي مشروع فاشلا ما دام يلبي متطلبات الزبون وذلك لان طبيعة منتج هذه الشركات يفي بالغرض المطلوب منه.

9- يتبين من تحليل نتائج الدراسة أن جميع الشركات المبحوثة كانت غير راضية عن مستوى نضجها إلا إن الشركات لم تشرع بعملية التحسين لأسباب منها عدم توفر متطلبات ومستلزمات تطبيق النموذج ومنها توفير الموارد المالية والمادية والبشرية و كذلك لوجود الظروف غير الاعتيادية التي يمر بها القطر.

10---أوضحت نتائج الدراسة للمحور الرابع المتعلق بمدى الفائدة من تطبيق النموذج في الشركات المبحوثة اتفاقاً عاماً في إجابات فرق التقييم في الشركات مما يدل على وعي وإدراك المسؤولين اتجاه :- 

أ-أهمية تحديد عمليات إدارة المشروع المطلوب تنفيذها ضمن كل مجموعة من مجموعات عمليات إدارة المشروع، وهذا يساعدها على تشخيص العمليات التي لا يتم تنفيذها وضمن أي مرحلة من مراحل المشروع، فضلاً عن انه يساعدها على تحديد المسؤول عن انجاز كل عملية ضمن فريق المشروع.

ب-إن طريقة تقييم PM3 للشركات المبحوثة أفضل من الطريقة المتبعة من قبل الوزارة، لان الطريقة المتبعة في PM3 تحدد مستوى نضج كل عملية على وفق أسس علمية.

11- تطبق الشركات المبحوثة هيكل فريق المشروع والذي يكون مسؤولاً عن تنفيذ    المشروع بأكمله ، إلا أن هناك سلطة مركزية في اتخاذ القرارات من قبل الإدارة العليا ، كما أن الاتصالات تتبع النمط العمودي ويكون تدفق المعلومات بشكل رسمي من قبل مقر الشركة إلى فريق المشروع وإدارات المشروعات في المحافظات.

12-- تولي بعض الشركات المبحوثة الاهتمام بربط إدارات المشروعات التي مقرها في المحافظات بشبكة الانترنيت لتسهيل مهمة الاتصالات بين إدارات المشروعات ومقر الشركة عن طريق خدمة البريد الإلكتروني مما يسهم في عملية تنفيذ المشروعات بنجاح.

13- يتبين من خلال الزيارات الميدانية للشركات المبحوثة أن الشركات قامت باستحداث وحدة أو   شعبة لإدارة الجودة إلا أن دورها مازال محدوداً في نشر شعارات وملص