تكوين ثقافة التنظيم والعوامل المؤثرة فيه : (Culture Formation)   

عندما نتحدث عن ثقافة المنظمة نعني الأنماط السلوكية السائدة والمعايير (Standards) التي تمثل الإطار العام لها. والثقافات التنظيمية تتفاوت في تأثيرها الإيجابي والسلبي على مستوى الأداء، ولمعرفة هذا التأثير جدير بنا أن نميّز بين ثقافة التنظيم وما يُعرَف بالمناخ التنظيمي هوما يميز بيئة العمل مادياً أو معنوياً لفترة زمنية قد تكون قصيرة وغالباً ما يكون هذا المناخ هشاً (Fragile ) وقابلاً للتغيير. بينما الثقافة تُبنى :   

(1) من جراء تعاقب الأجيال. فهي لا تحكم فقط الأنماط القيادية المتبعة والتي بدورها تؤثر في سلوك الأفراد، لكنها تؤثّر أيضاً في الطريقة التي تقدم بها المنظمة خدماتها للمستفيدين .

(2) القيادة الإدارية تلعب دوراً بارزاً في إيجاد ثقافة تنظيمية ذات طابع معين ينسجم مع معطيات هذه القيادة .

(3) النمط الإداري السائد يمثل الواجهة لثقافة المنظمة ومن السهولة بمكان فرضه على باقي منسوبي المنظمة. خلافاً لذلك نجد أن ؛

أولاً : أي محاولة لإخضاع القيم الفردية لقيم التنظيم سيؤثر سلبياً على مستوى ولاء الفرد التنظيمي وعلى طاقته الإنتاجية ومجهوداته.

ثانياً : توافق قيم الفرد مع القيم التنظيمية تُوجد عند الفرد إحساساً بالنجاح ودرجة عالية من الرضا .

كثيراً من خصائص منظمات اليوم - كارتفاع نسبة ترك العمل، التخصص في الأداء (Functional Specialization)، الفصل بين جماعات العمل التنظيمية، التعيين في مستويات مختلفة من التنظيم ، توغل ظاهرة النزاع التنظيمي والتباين في وجهات النظر..الخ - تمنع وجود ثقافة تنظيمية مميزة . 

بينما نجد الشركات اليابانية تتميز بضمان التوظيف مدى الحياة ( Lifetime Employment)، البطء في التقدم الوظيفي والترقية، تسمح غالباً بالالتحاق في مستوى تنظيمي واحد ، وهذا من شأنه التقريب في وجهات النظر فيما يتعلق بأهداف التنظيم، طرق الأداء، الإجراءات.. الخ، وبدوره يسمح بتنمية قيم تنظيمية ومبادئ تعمل على إيجاد ثقافة ذات طابع مميز.

نشوء ثقافة تنظيمية ذات خصائص مميزة يتطلب ثلاثة شروط أساسية : 

أولاً: الاستقرار الوظيفي.

ثانياً: عدم توفر بدائل عمل بمنظمات أخرى.  

ثالثاً: وجود نوع من التفاعل بين أعضاء التنظيم.        

لكنه من الصعب تغيير ثقافة المنظمة ويعود السبب في ذلك أنه متى ما تم تأسيس المبادئ الأساسية لثقافة التنظيم - أخلاقيات العمل (Works Ethics)، القيم التنظيمية (Organizational Values)، الاتجاهات العامة لمنسوبي التنظيم (Attitudes)، الأنماط السلوكية (Behavioral Norms) توقعات أعضاء التنظيم (Expectations) قد يصعب تغييرها إلا في حالة حدوث تغيرات وتحولات جوهرية (Radical Shifts) في بيئة العمل الخارجية .

وإذا ما رغبت المنظمة تحويل البيئة التنظيمية الإيجابية إلى ثقافة تنظيمية طويلة الأمد فلا بد لها من التركيز على الجوانب التالية : 

أولاً: الوضوح التنظيمي (Organizational Clarity) : ويُقصد بذلك مدى فهم واستيعاب أعضاء التنطيم للأهداف والخطط المتبناة، ودرجة مساهمة هؤلاء الأعضاء في وضعها وتنفيذها. 

ثانياً :البناء الهيكلي لصناعة القرار (Decision - Making Structure): بمعنى هل هناك حرية كاملة لتدفق وانتقال المعلومات بين أجزاء التنظيم لتصل وبوضوح إلى مركز اتخاذ القرار، فالهدف من البناء التنظيمي في المقام الأول تسهيل عملية صناعة القرار وليس فقط بناء الخرائط وتوضيح خطوط السلطة. 

ثالثاً: التكامل التنظيمي (Organizational Integration) : درجة وجود التعاون والاتصال الفعّال بين وحدات التنظيم المختلفة لتحقيق أهداف المنظمة ونجاحها في التفاعل مع بيئتها (Environment) الخارجية.

رابعاً: تاريخ المنظمة (History ) : مدى معرفة الفرد لتاريخ منظمته وطرق العمل بها. وقدرة التنظيم على خلخلة الوضع غير المرغوب فيه وتقديم التغيير اللازم.

خامساً: الأسلوب الإداري (Management Style): وجود توازن قيادي يعطي الأفراد قدراً كبيراً من حرية الرأي لاستثمار ما لديهم من قدرات ومواهب ضمن إطار عام من الانضباط الوظيفي.

سادساً: التنشئة (Entry Socialization) : في بداية حياة الفرد العملية يتعرض لعملية تنشئة من قبل المنظمة، سواء بطريقة رسمية أو غير رسمية على المستوى الفردي أو الجماعي، يتعلم الفرد من خلالها طرق إنجاز العمل وما هو الدور المتوقع منه. 

سابعاً: تنمية العنصر البشري (HRD): مدى تهيأة المنظمة للفرص الكافية لمنسوبيها والتي تسمح لهم بتنمية قدراتهم وصقل مواهبهم إلى أعلى درجة ممكنة، وما مدى فعالية المنظمة في إبراز أهمية أهداف التنظيم وأهداف منسوبيه، إضافة إلى ما تقدم يمكننا القول بأن ضعف وقوة ثقافة المنظمة

يتأثر بمجموعة من العوامل :  

1 ـ حجم المنظمة (Organization size) : تعتبر الثقافة من الظواهر الملازمة للجماعات التنظيمية ، فكلما صغر حجم الجماعات واشترك أعضاؤها و العديد من الخيارات والتجارب كلما كان هناك احتمال أكبر لنشوء ثقافة مشتركة. بينما يقل احتمال تكوين ثقافة واحدة للمنظمات الكبيرة الموزعة جغرافياً ووظيفياً.  

2- العمر التنظيمى (Organizational Age) :غالباً ما يكون لدى المنظمة القديمة ثقافية مميزة (Unique Culture) أكثر ما هو موجود لدى المنظمات حديثة العهد والتي لا تزال تمر في المراحل الأولى من النمو والاستقلالية.  

3 - التقنية التنظيمية (Organizational Technology) : تساعد التقنية على إيجاد طريقة مقبولة لدى منسوبي التنظيم على القيام بالمهام وهذا يمثل أحد دعائم قيام ثقافة تنظيمية مشتركة، كما يؤثر إيجابياً على مستوى الأداء .

4- التنشئة الاجتماعية (Socialization): يخضع الفرد في المنظمة لعمليات مستمرة من التنشئة التنظيمية تعمل على تقوية وتعزيز بعض القيم والمبادئ لديه، فكلما نشطت المنظمة في هذا المجال كلما كنا بصدد ثقافة تنظيمية أقوى.

5 ـ البيئة الخارجية (External Environment): استقرار بيئة التنظيم الخارجية يساهم في وجود استقرار داخلي. وهذا يسمح بظهور ثقافة تنظيمية مميزة .

6- التغيير التنظيمي (Organizational Change) : التغيير السريع في التنظيم وأعضائه، كترك العمل من (Turnover)، والتباين في وجهات النظر حول المتغيرات التنظيمية يضعف احتمال وجود ثقافة تنظيمية قوية. 

7 ـ أيضاً، من العوامل التي تساعد على نشوء ثقافة تنظيمية مميزة :

أ ـ استقلالية الفرد (Individual Autonomy) وتشير إلى مقدار المسئولية والاستقلالية والمقدرة على إبداء الآراء المعطاة للموظف في المنظمة .

ب- البناء التنظيمي (Organizational structure) : ويقصد به نوعية القواعد والأنظمة ومقدار الرقابة المفروضة على سلوك الأفراد.

ج- التشجيع (Support) : مدى توفر الدعم والمساندة من قبل المشرفين والرؤساء لمرؤوسيهم.

د- الإنتماء (Identification): درجة انتماء الموظف للمنظمة ككل وليس  لجماعة أو مهنة.

هـ - مكافآت الأداء (Performance Rewards) : درجة اعتماد المكافآت على إنتاجية الموظف .

و ـ درجة التحمل (Conflict Tolerance): مدى توفر التضارب والخلافات بين الزملاء والمجموعات وقابلية الموظفين لتبادل المشاعر بأمانة وصدق وقبول اختلاف الآراء بينهم .

ي ـ درجة المخاطرة (Risk Tolarance): درجة تشجيع منسوبي التنظيم لكي يبدعوا ويبتكروا ويتحملوا المخاطرة .