ادارة الصراع في المشاريع project conflict management

عندما يشترك مختلف أصحاب المصالح Star Holders في تأسيس منظمـة مـا بهدف خلق القيمة إنتاج السلع والخدمات)، فإن كل طرف يساهم في إنتاج هذه السلع وتلك الخدمات بما يمتلكه من موارد وبنفس الوقت فإنه يسعى لتحقيق أهدافه ومصالحه في هذه المنظمة. فالعاملين من مدراء وموظفين يقدمون المهارات والخبرات والمعارف الفنية والإدارية ويحصلون في المقابل على الحوافز المادية والمعنوية، وأصحاب الحصص (المالكون) Share Holders يقدمون رأس المال Capital ويحصلون بالمقابل على الربح. والموردون Suppliers ايضا يساهمون بتوريد المدخلات Input من مواد خام وبضاعة جاهزة و نصف جاهزة وآيـة مدخلات أخرى ويحصلون على المقابل النقدي لهذه المدخلات، أما الزبائن Customers فإنهم يقومون بشراء هذه السلع والخدمات في مقابل الحصول على قيمة ترضي رغباتهم.... وهكذا . إذن فالمنظمات تدار بالتعاون والتنافس التعاون في إنتاج السلع والخدمات بطريقة كفوءة وفاعلة تحقق النمو والاستمرار للمنظمة، والتنافس في اختلاف مصلحة كل طرف في هذه المنظمة. ولأن كل طرف يسعى لتحقيق مصالحه في المنظمة، فإن هذا السعي يخلق التعارض بين هذه الأطراف وينتج عنه ما يسمى بالصراع التنظيمي.

- تعريف الصراع Defining Conflict

لقد ظهرت تعريفات عديدة للصراع نذكر منها:

• الصراع هو التصادم أو التضارب الذي يحصل عندما يتعارض السلوك الموجه نحو تحقيق الهدف لمجموعة ما مع سلوك مجموعة أخرى (2004 ,Jones).

• الصراع هو حالة من عدم الإتفاق بين فردين أو مجموعتين (أو أكثر) والناتجة من حقيقة وجوب أو ضرورة اشتراكهما في موارد محدودة أو أنشطة عمل معينة. كما ينشا الصراع بسبب امتلاكهم مراكزاً وقيماً وإدراكات مختلفة. (مؤيد السالم، 2008)

• الصراع هو تفاعل غير ودي (خصام) يحصل عندما يحاول أحد الأطراف منع أو إعاقة وصول طرف آخر إلى أهدافه (2006 ,Daft)

• الصراع هو العملية التي تبدا عند يدرك طرف أو فريق بأن الطرف الآخر محبط أو على وشك الإحباط بسبب شيء متعلق به أو بسبب سلوكه ( Thamhain and Wilemion) 1975

ومهما اختلفت تعريفات الصراع فإن العامل المشترك بينها هو أنها خلاف على الأهداف والمصالح والموارد ينتج عن سعي طرف أو فريق للحصول عليها مما يؤدي إلى حرمان طرف آخر من الحصول عليها أو يؤدي إلى إلحاق ضرر بسعيه للحصول عليها، وقد ينتج الصراع أيضا عن الاختلاف في القيم والإدراكات بين الأفراد والمجموعات أو بسبب عدم وضوح الأدوار والصلاحيات بين الأفراد والمجموعات.

وقد اختلفت المدارس الادارية في النظرة إلى الصراع فبينما اعتبرته المدرسة الكلاسيكية شيئاً ضاراً وغير شرعي ويجب تجنبه بل وقمعه وعدم السماح بحصوله لأنه شيء شخصي وليس له علاقة بالأهداف التنظيمية، فقد اعتبرته المدرسة السلوكية أمراً لا مفر منه وأنه حيوي في عملية التغير ولكنه مكلف ومطلوب حله أو استبعاده حالما تحس الإدارة بوجوده (السالم ، 2008) ونتيجة لفشل الاتجاهين السابقين (التقليدي والسلوكي) في فهم أهمية الصراع التنظيمي وفوائده للمنظمة فقد ظهر اتجاه ثالث معاصر اعتبر أنّ الصراع ليس ضارا أو مفيدا في حد ذاته ولكنه شيء حتمي Inevitable ولا يمكن استبعاده من المنظمة (1980 ,Gray and Starke) وإن النظرة المحايدة للصراع تعتمد على بعدين أساسيين:

أولهما أن الكثير من حالات الصراع في المنظمة يمكن اعتبارها مؤثرات أو محفزات لإيجاد طرق وأساليب جديدة في تنفيذ الأعمال فالخلاف يمكن أن يلعب دورا خلاقا في عملية التخطيط ويساعد في إيجاد حلول قد تتفوق على الحلول الموجودة علـى أحـد طرفي الصراع، كما أن الصراع يُعلّم الناس أن الاختلاف قـد يـعـرفـهـم علـى أهداف خصومهم لتفهمها ومحاولة إيجاد الحلول التي ترضي الطرفين. وثاني هذين البعدين يعتبر أن إدارة الصراع (وليس قمعه) هي أحد الأنشطة الأساسية للمدير المعاصر، وأن على المدير المعاصر أن لا يكتم الصراع فتخسر المنظمة الفوائد المتوقعة منه، وبنفس الوقت أن لا يسمح بتفاقمه بحيث يصبح مدمّرا وضارا بالمنظمة، لذا فإن عليه أن يبقي الصراع في الحدود التي يسمح للمشروع بالاستفادة من فوائده وتجنّب مضاره